结构化思维化之知识管理和AAR方法简介

各位同学大家好，感谢婧婧和她的好记性，我今天来完成上次分享的一个遗留任务，给大家聊一聊知识管理和持续改进的几个小方法。

之所以我能来给大家分享，因为我在华为这十几年中，也确实是因为知识管理和持续改进的方法，让自己和团队受益匪浅。除了我个人获得了质量改进的优秀个人，我们还带领大概二三十号新员工，打造出了我们这个产品族历史上最好的一个也是唯一一个五星级产品。另外由此也带来了很多知识管理上的最佳实践和公司的一些荣誉，让我更高兴的，就是团队也成长出了一批在知识管理和改进方面很优秀的个人，现在在公司各个领域都已经是独当一面的人才了。

现在说一下什么是知识管理，我相信应该很多人都听到过，尤其是咱们得到的同学们，前一阵儿脱不花正好来到华为做了一次分享，就是给我们公司的很多的CKO，首席知识官，做的一个分享，多年以前任老板其实说过一句话：华为最大的浪费是经验的浪费，从此以后我们就很重视知识管理这件事儿，那应该是在零五年之前，实际上知识管理本身就是结构化的一个思维训练，然后包括像如何让问题不重犯，也是这一个组织在快速学习和迭代进化过程中必须具备的一个工具。

我个人认为它同时也是脑力工作时代的必备技能，也是我们的一个必要的劳动工具，工欲善其事，必先利器，知识管理和改进工具掌握使用的程度就决定了我们能够在发掘提炼、萃取和传播、应用知识上能够有多高的效率。

所以说呢，做知识管理的训练就是思维和行为方式的一个训练，能够训练我们更快地透过现象能够看到本质。

个人知识管理呢，我们总结下来叫内外兼修，一个是对外学习标杆，对内就总结改进。这是个人知识管理的一个框架，那么实际上从过程上来说就是遇到任何事，或者做事之前的事前学，以及过程中的事中学和事后的事后学，中间的方法，大概有两类，一个叫，就是一个是collect收集型，一个是connect连接型，那这个是理论上来说，那从具体上来说呢，就像我今天一会儿要介绍的AAR，还有基于项目级的重量级的叫Retrospect，这些都是过程中的知识管理的方法。

AAR方法的这个名字就是After Action Review，这个东西最早是来源于美军，在战场上，每次训练和作战之后都会做一个小结，一般就是以班为单位，或者一个战斗小组为单位，大概不超过十个人，五六个人那是最好的，这样的情况下，任何事情，实际上都可以做这样的小的回顾。整个过程呢，就是这里面表儿里所演示的大概分这么几个部分，这个表基本上都一样，AAR就这么一个小的简单的表，前面就是活动的描述，然后有四个部分。

这四个部分分别就是：第一个就是说这个活动你当初期望的目标是什么？然后呢，第二个就是实际结果就是什么啊？实际发生了什么？第三个就是这中间产生的差异的原因是啥啊？从中我们学到了什么啊？也就是产生这个原因背后的这个根因，那么第四个就是下次我们该怎么做并且要落实到责任人，还要有具体的这个完成时间的约束，这是一共是AAR简单的这四部分。

下面我们来说一下AAR的这个具体过程，有这么大概四个部分围绕着一个一个小的活动，那么我们在做的时候呢，每次时长最好不要超过一个小时，要不然大家注意力就不集中了，本身我们也就是五六个人，十个人以内的样子，第一列活动描述，尽量把一件事儿分成几个阶段，或者是分项，去逐个回顾，不要把一些事儿都写到一起啊，按照时间维度，按照逻辑的维度，按照任务的维度，都可以，每个人甚至可以把它再细分一下，细分成一个小活动，这是活动描述的部分。

那么期望的目标这块儿，当初我们做这件事儿做出这个动作期望得到的结果是什么？这里要尽量的smart化，Smart就是我们定目标一般的时候的一个描述方式，这也算是一个结构化的思维方式，就让一个目标怎么样能够比较具体可衡量，然后又是可达成的啊，同时呢，又跟我们的任务和周边的人实际相关，最后就是还有时间期限，这是目标这部分。

实际的结果是什么？走到这儿就是我们做了这个动作，我们期望这个目标，那最后结果是啥？是达成了没达成对吧，这是一个，那么这里面实际上就是，结果达成没达成是一方面，还要具体写这个结果完成的具体情况是什么？前面目标Smart化了，以后这里就根据smart化的目标去描述到底达成了什么情况。

第三个，目标和结果之间这两个产生差异的原因是什么呢？从中我们学到了什么？其实最关键的一步就是这个！大概我们可以参考一些方法，就是像5W2H啊，去找根因，还有外是往下问为什么，为什么造成这样的一个结果？那么包括从中学到了什么。也就是说，造成这个结果的背后还有哪些信息是我们忽略的，或者我们没有掌握到学到了的，通常前两个会占1/4左右时间，那这个问题可能要问的久一些，要占50%，而且这个关键过程还有一个什么呢？我们找根音的时候啊，一定不要跑偏。其实找根因的过程是最容易跑到一些不重要的分支根因上，找根因的时候也要遵从一个二八原则，不是把对这件事有影想不论大小的所有的原因都拿出来，一定要找对他产生偏差，影响最主要的原因，我们可以一会儿有一个小例子，可以大家感受一下。

下次我们该怎么做？这个就是制定改进措施了，而且制定这个措施，一定要是具体可执行的，不能说牵扯很多不在我们这个团队范围里的，甚至不在当前回顾这几个人等都是不可控的，把其他的人卷进来，那别人没有参加也无法落地，一定要，一定要注意啊，不能有，比如说下次注意等等这种模糊的措施啊！没有具体动作也不能衡量的一些措施，遗留任务也是一样，就刚才说的要有Smart化的一个时间线和具体可执行。

我们这里就提七条原则，就是做好AAR的现场讨论七条原则：

一个就是只问事不问责，大家讨论的时候之所以不容易找到真正的事情的真相，那就是经常大家都心理上怕被问责，怕这个事情自己背责任，这样一种心态尤其在团队里啊，那假如说主管也在，更影响这种氛围，大家说话的时候也要注意，一定不能使用问责型的语言和句式。

第二个就是都平等，没有领导，就算是领导在，最好是领导不要在，大家来平等的讨论，如果领导能够让大家信任，他是一个公平公正的领导，那可以一块儿来，讨论时大家之间没有领导，一定要平等的来对等的讨论。

第三条就是要坦诚不沉默，不能说你有想法，但是不说，我们在一开始做AAR的时候啊，经常会遇到类似的问题，有的人心里觉得这事儿态度不好或者说不重视啊，怎么样，但是自己又怕影响别人，和他人人际冲突，那这样的话呢，就没有坦诚的氛围，这个AAR也无法落地，当然我们当初在最开始执行的时候。确实也遇到了这些问题，那当遇到这些问题，那我们就是始终要坚持，大家都要坦诚的聊，那大家就等着你啊，希望你能真诚地把它讲出来，这也是我们作为团队主管以身作则啊，我们自己也是公平公正的去对待这些事情，在工作中其他方面获得大家的信任之后，整个团队的氛围形成了一个坦诚的氛围，这样是最好的。

第四个就是要倾听，不打断。这也是别人觉得你有没有尊重他人，不要老说别人你说话废话太多了赶紧减，这样的话，因为每个人真正涉及到他内心深处一些不愿意说的事情，或者怕说的事情的时候，他肯定是表达方式上会有一定的婉转，或者说拐弯儿，那大家一定要不能打断，一定要倾听，一开始做AR，大家难免时间会稍微的长一点儿，这个事情时间长了以后，大家训练几次就具体团队氛围也好起来了，之后就会非常高效。

第五个就是抓重点不巨细，不巨细就是不是把这件事情工作中这个小活动里面的任何事情都拿出来讲啊，每件事每个活动啊，包括几个人走了几步，什么这种每走一步都拿出来是吧，不需要，一定要抓住对这件事影响的一些关键的主干，不能去找一些枝丫，把每个树叶都翻出来。

第六个就是按步骤，不能跳跃。就是不能说我在前面一说分析根因的时候，直接就说了，这件事儿以后就这么干就行了，怎么怎么地这样也是不行的，一定要按步骤，讨论原因的时候，大家就认真地讨论原因，把所有觉得可能的原因都列出来，然后最后大家选择哪个是主要原因，哪些是分支不用往下走了。

最后一个就是上一页，其实说过的就是定措施要smart化，每个措施一定要能够具体落实到人，然后可衡量，并且是能够达成的啊，要有时间约束的这么一个事情，最后才能得到很好的闭环，以上就是七条儿做AAR的一个重要的原则，能够保证你AAR能够正常的开展，那实际上这里面坦诚的氛围，团队氛围家庭氛围是很关键的，这个是帮助团队能够建立对事不对人的公开，公平，公正的一个环境。

第一页右下角其实就是我和我闺女在她做了一次数学的小讲堂演讲之后，我们回顾了几个准备过程中的活动，有一项活动就是我们准备逐字稿的时候，当然希望不返工了，那最后呢，还有返工，有删改，把一个黄金分割内容有一部分就删掉了，因为当时老师给我们的反馈，我们把稿发给老师之后，老师说有一个同学也要讲这个啊，而且他只讲这个呢，我们的部分一共有三个案例，把这个就让我们裁剪，实际上我们学到什么呢？那就是在学校多人分享的情况下，同一个主题肯定还是会有可能重叠的，这个是难以避免的。其实这里面在分析根因的时候也会有一些分支的根因，就是比如说我们在写逐字稿之前跟老师沟通一下我们的内容啊，然后那以后多沟通就不会有这个问题啦，实际上我们考虑了一下，如果我们先跟老师提前沟通可能的内容，那也许我们没有冲突，而别的小朋友后跟老师沟通的，他也会有冲突。实际上就看谁沟通的先后，这也不能保证就不冲突，所以后来我们决定，还是多准备一部分内容，这样有冲突调整的空间，余量就会比较大，实际上就走到这个分支来了，大概是这样，所以大家可以感受一下哪些是能够确保以后不会出问题，而且是我们自己可控的啊，不依赖于他人，这样的措施才有效。

接下来再聊一下持续改进，刚才的AAR是我们知识管理中一个最简便易行的小方法，在家里，在公司都可以做，接下来简单聊聊持续改进吧，这两个体系是相辅相成的，这上面是持续改进的历史，实际上就是科学的提升质量和过程可控的一个体系，发展到今天已经是非常复杂了，很多大的体系。什么QCC、6sigma啊，等等这些包括精益这里面都有，都是一路发展过来的，包括右面的很多日本美国欧洲的，还有中国的各种质量奖，这也是根据这些方法和体系衍生出来的。

这些改进的工具非常多，刚才那个里面说的戴明，这戴明环PDCA实际上就是小工具之一，大家在网上也可以查到一些资料，业界也有很多标准的培训机构来培训这些方法，包括QCC的五步法，先选主题改进，主题是什么要具体细化下来，跟我们得到大学分享的时候具体很相像。第二个就是根因分析，那具体问题有了根因分析，也有一些分析根因的方法，包括对策拟定，然后实施效果确认，最后成果固化，怎么固化到自己的流程和工作的工具里面去，大概是简单说这么俩分享这么两个工具啊。

前面那些戴明环呢，到QCC、6sigma，都是逐个越来越重量级的，这里面几个小工具，实际上是在做QCC的主题选定、根因分析啊等等，做这些分析的时候需要用到的，包括图形化的工具，关联图系统图鱼骨图亲和图等等也非常多，在分析不同类的问题的时候，用不同的图形能够很好的帮你找到重点。然后还有讨论工具，什么头脑风暴是吧，这个大家最熟悉不过了，头脑风暴之后要怎么样要归纳亲和，要不归纳亲和，那就是一直爆开去了，收不回来了，包括5W2H，还有5Why、SWOT等等，这些网上都能查到，有需要的也可以单独跟我交流。

然后这里面列举了一些5Why呀，其实5Why和SWOT这也是比较常见的，包括我们smart这个办法经常拿来用来这个，大家买房的时候我们坐下来一块儿对比一下，买这个还是买那个，包括换工作，就是换好还是不换好是吧，列个表儿一看，至少能让你把很多脑袋里的数据和信息清晰地呈现出来，帮助你理清一些思路。虽然最终做选择还是靠你啊，然后我从我个人看，所有工具的背后的一个思维，无论是他大的体系也好还是小的工具也好，那就是发散和收敛两种类型，两个思维的方向，像头脑风暴这些显著是发散，还有一些收敛的如5Why，一层层的问的越来越深，包括各种图形，它让你找到这个里面的重点啊，聚焦那些重点的数据价值的数据，对改进来说最相关的数据是哪些？这些都是收敛，其实思维在分析问题和解决问题的过程中，基本上就是从发散到收敛一个过程，也可能是大的发散和收敛，之后再进行小的发散和小的收敛有几层，复杂的问题就会过几层发散和收敛这个过程。

今天用了20几分钟就给大家介绍一下这个持续改进和知识管理AAR的小方法，简单给大家介绍一下，如果有同学后面想深入了解，也欢迎多跟我单独交流，这些里面确实都是可以用在我们生活中的一些小方法让我们看得更清晰，帮助我们提高交流的一些效率。

最后预祝大家啊，我们一块儿学而知之，安而行之，这是用硅谷来信里面吴军老师的一句话啊，我们一块儿努力做一个工作忙碌生活不盲目，未来不茫然的好爸妈，谢谢大家！